Każda organizacja, podobnie jak każdy współpracownik i każdy zespół, jest sama w sobie „indywidualnością”. Ten unikalny rys organizacji menedżer powinien uwzględnić w swym postępowaniu względem niej, w szczególności, jeśli chce sprawnie wdrożyć zmiany w jej funkcjonowaniu. Kluczowe w tym przypadku jest zwrócenie uwagi na strukturalną gotowość organizacji do zmiany oraz jej tzw. zakres reakcji, szczególnie w kontekście mód zarządczych, czyli aktualnie szeroko promowanych zmian, które, choć mogą, wcale nie muszą być optymalną propozycją dla danej organizacji.
Ludzie współtworzą organizację. To stwierdzenie ma ważne implikacje. Jedną z nich jest tzw. strukturalna gotowość organizacji do zmiany, która wprost wynika ze składu osobowego, bardziej precyzyjnie – osobowościowego, organizacji. Indywidualny rys każdej organizacji przejawia się, między innymi, w profilach osobowości, które ją współtworzą. Kluczowe znaczenie ma słowo „współtworzą”. Współtworzyć oznacza współdziałać. Efektem wspólnych działań jest zaś wypracowanie, zazwyczaj w sposób dorozumiany, czyli spontaniczny, preferowanego stylu wzajemnych kontaktów. Nazywamy go kulturą albo klimatem organizacji. Niezależnie od nazwy, preferowany styl wzajemnych kontaktów wyróżnia daną organizację, nadaje jej indywidualny rys oraz stanowi zarazem jej atut, jak i ograniczenie.
Na przykład, w organizacji, w której dominują osoby o silnej potrzebie Stabilizacji, jakiekolwiek zmiany, a zwłaszcza te radykalne i/lub szybko wdrażane, raczej nie będą wzbudzać entuzjazmu. Natomiast w organizacji zdominowanej przez osoby o silnej potrzebie Zmienności, zmiany mogą być wręcz oczekiwane. Strukturalna gotowość organizacji do zmiany jest pochodną dominującego w danej organizacji profilu osobowości, w szczególności w zakresie tzw. potrzeb, czy też czynników (de)motywujących. Precyzyjne oszacowanie strukturalnej gotowości organizacji do zmiany wymaga więc opracowania ogólnoorganizacyjnego rankingu potrzeb kluczowych dla osób współtworzących daną organizację. Znaczenie rankingu tkwi w tym, że prezentuje zarówno najważniejszą, dominującą wśród uczestników organizacji potrzebę, jak i wymienia inne ważne potrzeby, które stanowią swego rodzaju klucz do zrozumienia dominującej potrzeby oraz jej wpływu na strukturalną gotowość organizacji do zmiany. Dla przykładu, organizacja, w której dominuje potrzeba Stabilizacji, zaś równocześnie w rankingu wysoko jest potrzeba Osiągnięć, może być bardziej otwarta na uzasadnione zmiany niż organizacja, w której co prawda dominuje potrzeba Zmienności, lecz kontekst dla niej stanowi jednocześnie potrzeba Zabawy. Ogólnie niższa gotowość do zmiany może więc oznaczać w rezultacie wyższą gotowość do wdrożenia w przemyślany sposób specyficznych zmian służących wyższej efektywności pożądanej zarówno przez kierownictwo organizacji, jak i jej pracowników.
Strukturalna gotowość do zmian określa więc, na ile organizacja jest otwarta na zmiany oraz może być pomocna w doprecyzowaniu, w jaki sposób optymalnie te zmiany wdrażać, jeśli są konieczne. Jednocześnie należy pamiętać o tzw. zakresie reakcji, który jest pochodną osobowościowego składu organizacji. Zakres reakcji, niezależnie do stopnia gotowości organizacji do zmiany, opisuje rodzaj zmian, które w danej organizacji są akceptowalne i znajdują podatny grunt. Proponowane zmiany, które mieszczą się w zakresie reakcji danej organizacji, będą łatwiej i szybciej akceptowane, sprawniej i skuteczniej wdrażane oraz generalnie przyniosą więcej korzyści niż zmiany, które wychodzą, zwłaszcza w istotny sposób, poza ów zakres. Warto o tym pamiętać w kontekście tzw. mód zarządczych, czyli nachalnie promowanych w danym momencie koncepcji i metod zarządzania, które mają rzekomo radykalnie podnieść efektywność organizacji. Z punktu widzenia zakresu reakcji, wdrażanie mód zarządczych, które, abstrahując od zasadności ich bazy dowodowej, wychodzą poza zakres reakcji danej organizacji, nie przyniesie jej oczekiwanych korzyści, będą przez nią konsekwentnie odrzucane, zaś nieskuteczny proces ich wdrażania będzie destabilizująco wpływał na funkcjonowanie organizacji obniżając jej efektywność.
Menedżer musi mieć więc wzgląd na indywidualny rys swojej organizacji, w szczególności musi poznać jej strukturalną gotowość do zmiany oraz zakres reakcji. Uwzględnienie tych charakterystyk ułatwi sprawne wdrażanie potrzebnych i pożądanych zmian w funkcjonowaniu organizacji przyczyniając się do podniesienia jej efektywności. Dokładnie na to wskazuje kierowanie precyzyjne ze swą zasadą dopasowania. Zakorzenia ono nas w rzeczywistości i wskazuje działania, które mogą realnie przynieść nam sukces i spełnienie w pracy menedżera. Kierowanie precyzyjne, z wykorzystaniem zasady dopasowania, ułatwia osiąganie oczekiwanych rezultatów we współpracy z organizacją, w szczególności w obszarze zarządzania zmianą. Jest dobrym przykładem sytuacji wygrany (menedżer) – wygrana (organizacja).
W kolejnych artykułach przybliżamy wybrane praktyki kierowania precyzyjnego na poziomie indywidualnym, zespołowym oraz organizacyjnym. Wszystkich zainteresowanych zachęcamy jednocześnie do udziału w szkoleniu ArcyMenedżer, które pozwala zapoznać się z kompletem zasad i praktyk kierowania precyzyjnego we wszelkich ich szczegółach.
…
Jesteś menedżerem? Chcesz usprawnić swoją pracę?
Jesteś konsultantem lub trenerem biznesu? Szukasz wiedzy pomocnej Twoim klientom?
Weź udział w szkoleniu ArcyMenedżer. Poznaj zasady i praktyki kierowania precyzyjnego. W trakcie szkolenia omawiamy zasady i demonstrujemy praktyki kierowania precyzyjnego w oparciu o wyniki badań i analiz z wykorzystaniem systemu diagnostycznego Insightful ProfilerTM (iP121). Każdy uczestnik szkolenia ArcyMenedżer zostanie przygotowany do wykorzystania tego systemu w swojej codziennej praktyce kierowania i/lub doradzania w kierowaniu.