ArcyMenedżerKierowanie precyzyjne

Kierowanie precyzyjne. Część pierwsza: rola dopasowania.

Wystarczy, że zrobisz jedną rzecz, ale porządnie i masz szansę uzyskać wiele korzyści równocześnie.

Wyobraź sobie, że robiąc tę jedną rzecz porządnie rozwiązujesz kilka problemów na raz. Jak ułatwiłoby Ci to pracę? O ile więcej mógłbyś osiągnąć?

To wszystko jest możliwe i dostępne na wyciągnięcie ręki, dzięki kierowaniu opartemu na zasadzie dopasowania, czyli tzw. kierowaniu precyzyjnemu.

Przeczytaj. Doceń. Zastosuj.

Przeznaczeniem kierowania jest wspieranie współpracowników w wysoce produktywnej aktywności. Przeciwieństwem kierowania jest więc marnotrawienie ludzkich talentów, ambicji i wysiłków. Tym, co przesądza o różnicy między kierowaniem i marnotrawieniem jest sprawna koordynacja, której osiową zasadą, o czym często niestety się zapomina, jest dopasowanie delegowanych zadań do potencjału jednostki, zespołu i całej organizacji. Brak dopasowania ma niekorzystne konsekwencje na wszystkich trzech wyżej wymienionych poziomach, mianowicie: jednostkowym, zespołowym i organizacyjnym.

Każdego współpracownika przyjmujemy do organizacji z „dobrodziejstwem inwentarza”, czyli wszelkimi atutami i ograniczeniami, których przecież nie sposób oddzielić od siebie. Tylko jednostronne i zarazem błędne spostrzeganie sprawia, że widzimy albo tylko atuty, albo tylko ograniczenia danego kandydata do pracy, awansu lub sukcesji. W rzeczywistości zawsze mamy do czynienia zarówno z atutami, jak i ograniczeniami, gdyż te biorą się nie tylko z tzw. struktury, czyli względnie stałych predyspozycji, ale także z tzw. interakcji owych predyspozycji oraz zmiennych, a co najmniej modyfikowalnych, wymagań stanowiska pracy. To właśnie interakcje przesądzają o tym, że dla sprawnej koordynacji, zaś w rezultacie wysokiej produktywności wspólnych działań, zasada dopasowania ma tak duże, wręcz rozstrzygające znaczenie.

Najczęściej różnorakie problemy z kierowaniem spostrzegamy w izolowany sposób. Widzimy więc, na przykład, problem z motywacją, albo problem z kulturą zespołu lub organizacji, albo problem z wdrożeniem zmian w funkcjonowanie organizacji. Rzadko zastanawiamy się nad ich wspólną, osiową przyczyną. Tymczasem spojrzenie na te problemy z perspektywy dopasowania lub jego braku jako ich wspólnej, osiowej przyczyny pozwala poradzić sobie z nimi lub wręcz zaradzić im w kompleksowy i zarazem stosunkowo prosty sposób. Dzieje się tak, gdyż perspektywa dopasowania, która uwzględnia aspekty zarówno wyżej wspomnianej struktury, jak i interakcji, osadza nas w rzeczywistości – stanowi więc barierę dla być może ładnie brzmiących, lecz bezpodstawnych, mało pomocnych praktyk kierowania. W ten oto sposób ukierunkowujemy nasze działania wprost na to, co się liczy najbardziej i co może nam w najwyższym stopniu pomóc uporać się z wieloma problemami równocześnie. Poniżej kilka przykładów działań inspirowanych perspektywą dopasowania, które stanowią przykład tzw. kierowania precyzyjnego, czyli takiego, które osiąga swą skuteczność dzięki rozumieniu i uwzględnieniu w codziennej praktyce kierowania indywidualności współpracowników, zespołu i organizacji.

Problemy z indywidualną motywacją do pracy oraz produktywnością mają osiową przyczynę w braku dopasowania potencjału współpracownika do zadań, które są mu zlecane. Liczy się przy tym, nie tylko treść tych zadań, ale także kontekst ich wprowadzenia oraz realizacji. Dokładnie to samo zadanie, wprowadzone w ten sam sposób i realizowane w tych samych warunkach będzie odmiennie spostrzegane przez osoby, które różnią się swym potencjałem, w szczególności w zakresie swoich względnie stałych predyspozycji (tzw. preferencji behawioralnych). W konsekwencji, aby ułatwić tym osobom równie produktywne funkcjonowanie należy zważać na treść zadania i/lub sposób jego wprowadzenia i/lub kontekst jego realizacji oraz dopasować te zmienne do ich indywidualnych preferencji behawioralnych. To zadanie dla menedżera. Jakiekolwiek zaniechania z jego strony w tej kwestii będą niechybnie mieć konsekwencje w postaci obniżonej produktywności poszczególnych współpracowników, zespołu oraz całej organizacji. Innymi słowy, menedżer ma przemożny wpływ na poziom produktywności współpracowników, zespołu i całej organizacji. Musi jedynie przyjąć do wiadomości fakt, że zwiększenie poziomu produktywności zależy od precyzji, czy też poziomu zindywidualizowania (dopasowania), jego podejścia do każdego ze współpracowników, a także zespołu i organizacji traktowanych jako całości o swych indywidualnych rysach, które też wymagają odpowiednio dopasowanego podejścia.

Gubimy motywację współpracowników, gdyż, między innymi, muszą działać w otoczeniu, które nie uwzględnia ich indywidualnych preferencji behawioralnych. Metaforycznie można rzec, że ich skrzydła są nieustannie podcinane, stąd nie powinno dziwić, że ich zaangażowanie i morale obniżają się, zaś następnie pojawia się częsta absencja, finalnie zaś odchodzą z firmy. Niska motywacja do pracy, brak zaangażowania, absencja i rotacja to problemy, które mają wspólną przyczynę. Można im zaradzić robiąc zaledwie jedną rzecz, ale porządnie – dopasowując zadania, kontekst ich wprowadzenia i realizacji do potencjału każdego ze współpracowników.

Narzekamy na zespół, że współpraca w nim nie układa się tak, jakbyśmy tego oczekiwali, nie zdając sobie zazwyczaj w ogóle sprawy z jego kompozycji oraz kompletności lub jej braku, które przesądzają o indywidualnym rysie zespołu. Zespół sam w sobie stanowi „indywidualność”, do której menedżer musi się odnieść w trosce o wysoką produktywność. To, co jawi się jako dobra praktyka w jednym zespole, nie musi być tak ową w innym. Problemy ze współpracą w zespole, nasilonymi konfliktami, słabą koordynacją i zbyt niską efektywnością współdziałania mają wspólną przyczynę. Można im zaradzić robiąc zaledwie jedną rzecz, ale porządnie – dopasowując zadania, kontekst ich wprowadzenia i realizacji do indywidualnego rysu zespołu.

Trudzimy się z wdrażaniem, często skądinąd niezbędnych, zmian w organizacji. Z naszej perspektywy, potrzebne zmiany nie są akceptowane lub są przyjmowane zbyt powoli, niekonsekwentnie, nieskutecznie. W akcie desperacji zwiększamy presję na promowanie zmian poniewczasie przekonując się o swym daremnym trudzie. Myślimy, że więcej z tą organizacją nic nie osiągniemy. Tymczasem każda organizacja, podobnie jak każdy współpracownik i każdy zespół, jest sama w sobie „indywidualnością”, do której menedżer musi się odnieść, jeśli chce sprawnie wdrożyć w niej jakiekolwiek większe, niezbędne zmiany. Jest bowiem zasadnicza różnica między zmianami (naprawdę) potrzebnymi organizacji oraz  zmianami modnymi, promowanymi aktualnie w branżowych periodykach lub w trakcie branżowych konferencji. Problemy z akceptacją dla zmian i sprawnym wdrażaniem zmian mają wspólną przyczynę. Można im zaradzić robiąc zaledwie jedną rzecz, ale porządnie – dopasowując zadania, kontekst ich wprowadzenia i realizacji do indywidualnego rysu organizacji.

W kolejnych artykułach przybliżamy wybrane praktyki kierowania precyzyjnego na poziomie indywidualnym, zespołowym oraz organizacyjnym. Wszystkich zainteresowanych zachęcamy jednocześnie do udziału w szkoleniu ArcyMenedżer, które pozwala zapoznać się z kompletem zasad i praktyk kierowania precyzyjnego we wszelkich ich szczegółach.

Jesteś menedżerem? Chcesz usprawnić swoją pracę?

Jesteś konsultantem lub trenerem biznesu? Szukasz wiedzy pomocnej Twoim klientom?

Weź udział w szkoleniu ArcyMenedżer. Poznaj zasady i praktyki kierowania precyzyjnego.

W trakcie szkolenia omawiamy zasady i demonstrujemy praktyki kierowania precyzyjnego w oparciu o wyniki badań i analiz z wykorzystaniem systemu diagnostycznego Insightful ProfilerTM (iP121). Każdy uczestnik szkolenia ArcyMenedżer zostanie przygotowany do wykorzystania tego systemu w swojej codziennej praktyce kierowania i/lub doradzania w kierowaniu.