W relacji menedżer – współpracownik, kierowanie precyzyjne sprowadza się do precyzji, czyli poziomu zindywidualizowania (dopasowania), podejścia menedżera do każdego ze współpracowników. W im większym stopniu menedżer potrafi dopasować treść delegowanych zadań i/lub sposób ich wprowadzenia i/lub kontekst ich realizacji do indywidualnych preferencji behawioralnych współpracowników, w tym większym stopniu może liczyć na ich wysoką produktywność, pełniejsze przełożenie posiadanych przez nich kompetencji na oczekiwane efekty, większe umotywowanie i zaangażowanie w pracę, wyższą satysfakcję z pracy oraz znacząco niższe wskaźniki absencji i rotacji. O wszystkie te korzyści menedżer może zadbać równocześnie robiąc tylko tę jedną rzecz, ale porządnie.
Indywidualność współpracowników wyraża się najpełniej w ich względnie stałych preferencjach behawioralnych, które tworzą tzw. strukturę osobowości. Skoro są to względnie stałe preferencje, to stanowią one czynniki, z którymi musimy, chcąc nie chcąc, stale się mierzyć i zawsze brać pod uwagę. Nieuwzględnianie lub ignorowanie ich nieuchronnie będzie prowadziło do obniżenia efektywności funkcjonowania współpracowników ze wszelkimi tego konsekwencjami, w tym obniżonym poziomem umotywowania i zaangażowania w pracę oraz podwyższonymi wskaźnikami absencji i rotacji. Te niekorzystne efekty będą naszym udziałem w dużej mierze ze względu na nasze zaniedbania. Na szczęście możemy zaradzić im w relatywnie prosty sposób.
Każdy z nas, ze względu na swoje predyspozycje osobowościowe, ma specyficzne preferencje behawioralne, które w praktyce oznaczają, że w pewnych warunkach – swego rodzaju osobistych niszach – osiągamy najłatwiej lub w największym stopniu pełnię swoich możliwości. Menedżer, który kieruje precyzyjnie, jest skuteczny, gdyż potrafi zrozumieć ten fakt oraz zidentyfikować niszę adekwatną dla danego współpracownika, a następnie ją odtworzyć w miejscu pracy. Jak to zrobić w praktyce? Na początek warto rozpoznać indywidualne predyspozycje każdego z pracowników w obszarze czynników (de)motywujących oraz preferowanych warunków pracy.
Dwaj równie kompetentni współpracownicy mogą różnić się, niekiedy diametralnie, swoimi preferencjami behawioralnymi, w związku z powyższym, jeśli chcemy, aby w możliwie najpełniejszym stopniu przełożyli swoje kompetencje na oczekiwane wyniki, należy im stworzyć adekwatne, dopasowane do każdego z nich (a więc zarazem różne dla obu) warunki pracy. Spośród wielu potencjalnie możliwych preferencji behawioralnych tylko kilka ma istotne znaczenie dla pracy zawodowej. Oznacza to, że tworzenie odpowiednich warunków pracy dla każdego ze współpracowników jest względnie proste oraz dostępne dla każdego menedżera i każdej organizacji. Wymaga przede wszystkim dobrej woli i docenienia indywidualności każdego ze współpracowników. Kluczowy jest poziom precyzji, zindywidualizowania sposobu komunikowania się z każdym współpracownikiem.
Dwóch równie kompetentnych współpracowników o zróżnicowanych preferencjach behawioralnych, dla równie wysokiej efektywności funkcjonowania, może wymagać odmiennego sposobu komunikacji z menedżerem oraz innych warunków pracy. Weźmy pod uwagę, na przykład, tzw. czynniki (de)motywujące, które opisują warunki (de)mobilizujące daną osobę do pracy. Jeśli na danym stanowisku mamy dwie równie kompetentne osoby, które jednakowoż różnią się profilem czynników (de)motywujących, to menedżer powinien zindywidualizować podejście do każdej z nich, dzięki czemu umożliwi obu uzyskiwanie podobnych, oczekiwanych wyników. Załóżmy, że jeden ze współpracowników jest silnie motywowany potrzebami osiągnięć i uznania, zaś drugi przede wszystkim potrzebami autonomii i rozwoju. To, w jakim stopniu każdy z nich zaangażuje swoje równie wysokie kompetencje w realizację zlecanych zadań i uzyskiwanie oczekiwanych wyników zależy od tego, czy w pracy znajdą to, co zaspokoi ich potrzeby motywacyjne. Duże, być może decydujące, znaczenie ma w tym kontekście zindywidualizowanie komunikacji na linii menedżer – współpracownik. O ile pierwszej z tych osób należy przede wszystkim zagwarantować możliwość wykazania się i uzyskania pochwały za dobrze wykonaną pracę, o tyle dla tej drugiej liczy się przede wszystkim poczucie, że ma wpływ i wybór na sposób, w jaki realizuje zadania, które generalnie uważa za rozwijające, gdyż pozwalają jej wciąż uczyć się czegoś nowego. To, czy każda z tych osób dostrzeże w zlecanych zadaniach to, na czym im zależy, zależy, nomen omen, od tego, jak menedżer komunikuje się z każdą z nich osobna podczas delegowania zadań.
Względnie stałe preferencje behawioralne współpracownika dotyczące warunków pracy jednoznacznie charakteryzują osobistą niszę, w której optymalnie funkcjonuje przekładając w największym stopniu swe kompetencje na oczekiwane wyniki. Na przykład, jeśli dany współpracownik wykazuje jednoznaczną preferencję dla współpracy, trudno będzie go zmobilizować do pracy w silnie rywalizacyjnym otoczeniu, a tym bardziej uzyskać od niego oczekiwane wyniki w takich warunkach. Należy oczekiwać po nim raczej obniżonej efektywności funkcjonowania oraz stopniowego wycofywania się, które będzie prowadziło do nasilonej absencji, zaś finalnie do porzucenia pracy w nieadekwatnych dla niego warunkach.
Choć sami siebie możemy zmotywować lub możemy być zmotywowani przez innych (de facto przymuszeni) do działania przez pewien czas w nie do końca adekwatnych dla nas warunkach, nasza motywacja szybko wygaśnie, będzie tylko tymczasowa i bez szans na dłuższe podtrzymanie, zwłaszcza jeśli miałaby iść w parze z wysoką efektywnością działania. Dokładnie na to wskazuje kierowanie precyzyjne ze swą zasadą dopasowania. Zakorzenia ono nas w rzeczywistości i wskazuje działania, które mogą realnie przynieść nam sukces i spełnienie w pracy menedżera. Kierowanie precyzyjne, z wykorzystaniem zasady dopasowania, ułatwia osiąganie oczekiwanych rezultatów przez długi okres. Jest dobrym przykładem sytuacji wygrany (menedżer) – wygrany (współpracownik).
W kolejnych artykułach przybliżamy wybrane praktyki kierowania precyzyjnego na poziomie indywidualnym, zespołowym oraz organizacyjnym. Wszystkich zainteresowanych zachęcamy jednocześnie do udziału w szkoleniu ArcyMenedżer, które pozwala zapoznać się z kompletem zasad i praktyk kierowania precyzyjnego we wszelkich ich szczegółach.
…
Jesteś menedżerem? Chcesz usprawnić swoją pracę?
Jesteś konsultantem lub trenerem biznesu? Szukasz wiedzy pomocnej Twoim klientom?
Weź udział w szkoleniu ArcyMenedżer. Poznaj zasady i praktyki kierowania precyzyjnego. W trakcie szkolenia omawiamy zasady i demonstrujemy praktyki kierowania precyzyjnego w oparciu o wyniki badań i analiz z wykorzystaniem systemu diagnostycznego Insightful ProfilerTM (iP121). Każdy uczestnik szkolenia ArcyMenedżer zostanie przygotowany do wykorzystania tego systemu w swojej codziennej praktyce kierowania i/lub doradzania w kierowaniu.